Van magnetische tape tot Aibo

Om de oorlogskater te verdrijven werden in Japan na 1945 tal van nieuwe bedrijven uit de grond gestampt. Honda Motors, Kyoto Ceramics en Canon Camera floreerden en traden al gauw buiten de nationale grenzen. Toch verwierf geen van hen dezelfde wereldwijde faam als Sony. In 1998 genoot deze ronkende merknaam in de Verenigde Staten zelfs meer bekendheid dan Coca Cola. In ‘Sony The private life’ belicht John Nathan de geschiedenis van de elektronica- en entertainmentgigant.

Kathy Mathys

40 jaar lang stonden Masaru Ibuka en Akio Morita aan het hoofd van Sony. De vlekkeloze samenwerking tussen Ibuka, de visionaire dromer, en Morita, het zakelijke genie, is een unicum. Volgens Ibuka’s zoon was hun band nauwer dan die tussen geliefden. Ze ontmoetten elkaar tijdens de oorlog in het leger, waar Morita wetenschappelijk onderzoek voerde en Ibuka werkzaam was in de wapenindustrie. Door hun gedeelde passie voor elektronica klikte het meteen. Pas na de oorlog zouden hun paden elkaar weer kruisen. Morita zag een advertentie voor Ibuka’s bedrijf, dat hij in ’46 in Tokyo had opgezet. Ibuka, een begeesterd ingenieur, had zelfs tijdens de oorlog een grote bewondering voor de Amerikaanse elektronische expertise, die hem tijdens zijn loopbaan vaak zou inspireren. Zijn schoonvader Tamon Maeda, Japans minister van educatie vlak na de oorlog, werd de eerste president van het bedrijf dat toen nog bekend stond onder de naam ‘Tokyo Telecommunications Research Institute’. Ibuka werd managing director en Morita general manager. De Morita-clan zou één van de belangrijkste geldschieters worden voor het vroege Sony. Nu nog controleert de familie 10 % van de aandelen.
Tijdens de pioniersjaren hield Sony nauwelijks het hoofd boven water en ging het koortsachtig op zoek naar innoverende producten. Experimenten met een elektrische rijstkoker bleken een commerciële flop. Gelukkig brachten radioherstellingen wat geld in het laatje. De militaire politie had immers de korte golf-eenheden afgesneden, zodat de bevolking geen toegang kreeg tot Amerikaanse propaganda. Van Tokyo’s zakendistrict verhuisde het groeiende bedrijf naar de heuvels van Gotenyama. Sony’s hoofdkwartier wordt er nog steeds ‘de fabriek op de heuvel’ genoemd.
In samenspraak met Ibuka creëerde Kihara, één van Sony’s technologische genieën, tal van succesnummers. De cassetterecorder, die in de jaren ’30 in Duitsland werd ontwikkeld door Grundig en Telefunken en later in de States werd verbeterd, vormde het eerste grote project. De Amerikaanse modellen werden druk bestudeerd in de laboratoria van Gotenyama. Sony’s eerste modellen van de recorder waren erg groot en werden enkel in gerechtshoven, scholen en universiteiten gebruikt. Met Model P (Portable) had Sony een eerste echt hit en verwierf het een marktleiderspositie. Ibuka’s twee andere grootste verwezenlijkingen waren de transistor radio en de Trinitron, Sony’s kleuren-TV. De ontwikkeling van Trinitron bracht Sony bijna op de rand van het failliet in het midden van de jaren ’60. De productiekosten waren immens en het eindresultaat bleek jarenlang niet klaar voor commercieel gebruik. Ibuka dreef zijn technici tot het uiterste en kwam in ’68 dan toch met een succesvol model op de markt. Tijdens de jaren ’70 was Ibuka de drijvende kracht achter de eerste videorecorder, Betamax. Toen het product na een slopende ontwikkeling eindelijk marktklaar bleek, was Ibuka weigerachtig om de recorder als een apart toestel aan te bieden. De verkoop van televisies met ingebouwde video verliep moeizaam. In de Verenigde Staten werd met succes overgeschakeld op aparte toestellen maar daar kreeg Sony een rechtzaak aangesmeerd door Universal omdat de opname van TV-programma’s de auteursrechten zou schenden. Ondertussen kwam JVC met VHS op de proppen, dat ze inspireerden op Sony’s Betamax en dat vanaf 1980 het Japanse product wegconcurreerde. Voor Ibuka was Betamax de enige smet op zijn roemrijke carrière.

Het Amerikaanse avontuur

Het zakeninstinct van Morita dreef hem in 1953 naar de Verenigde Staten waar hij een verdeler voor Sony’s producten trachtte te strikken. Morita pleitte snel voor een aparte vestiging, die er kwam in 1960. Ibuka had zijn bedenkingen bij Morita’s avontuur. Zijn rechterhand was immers al verantwoordelijk voor de expansie van Sony in Azië en Afrika. Bovendien was het lang niet zeker of de Japanse zakenstijl wel zou stroken met de Amerikaanse. Morita beschreef Amerikaanse business meer dan eens als brutaal maar toch bouwde hij snel een netwerk van gerenommeerde connecties uit. Topmannen van IBM, Opel, Pepsi en Texas Instruments frequenteerde hij op regelmatige basis. Om de Amerikanen niet tegen de haren te strijken, had hij de naam van het bedrijf in 1958 veranderd in het internationaal klinkende Sony. Ondanks de Japanse vlaggen bij het hoofdkwartier op Broadway waren weinig Amerikanen op de hoogte van de origine van het bedrijf. Het wettelijk verplichte ‘Made in Japan’ stond dan ook in minuscule letters op hun producten. Ondanks zijn vlotte assimilatie van de westerse stijl hield Morita in wezen vast aan het Japanse decorum. In Tokyo, waar Morita om de twee maanden een week verbleef, werd een minder democratische bestuurspolitiek gevoerd dan in de V.S. Er waren geen buitenstaanders uit andere bedrijven in het bestuur en alle belangrijke beslissingen werden door de elite genomen. Toch importeerde Morita een aantal westerse elementen. In 1971 stichtte hij bijvoorbeeld een club waar zakenmannen uit diverse sectoren elkaar konden ontmoeten. Voor Japan, waar het zakenleven in verticale families (keiretsu) georiënteerd is en waar mannen van verschillende stand en leeftijd niet met elkaar praten, was dit hoogst ongebruikelijk.
In tegenstelling tot Ibuka had Morita aandacht voor marketing, wat hij duidelijk demonstreerde tijdens zijn lancering van de walkman. Binnen de wandelgangen van Sony haalde men aanvankelijk de neus op voor een toestel waarvan de productie op technisch vlak nauwelijks een uitdaging vormde. Er werd ook gevreesd dat de koptelefoon, zou geassocieerd worden met doofheid, een taboe-onderwerp in Japan. Dankzij een meticuleus uitgekiende reclamecampagne injecteerde Morita de koptelefooncultuur met een air van ‘coolness’. Het product werd wereldwijd een grote hit en zorgde ervoor dat Sony kon herstellen van het Betamax-debâcle.

Hollywood

Met Norio Ohga, Morita’s opvolger in 1982, trad Sony in het digitale tijdperk. De technologie van de CD werd in de Verenigde Staten ontwikkeld in de Bell Laboratories en door Philips geïncorporeerd in een vroege video laser disc. In 1966 sloten Sony en Philips een overeenkomst zodat ze elkaars technologieën konden gebruiken. Het succes van de CD-speler, die in 1982 op de markt kwam, kreeg een verdere impuls toen Sony in 1987 de platenmaatschappij CBS overnam. Een voorzienige Morita had al begrepen dat Sony op termijn werk diende te maken van een goed uitgebouwde software-afdeling. Daarom trok hij Harvey Schein aan als hoofd van de Amerikaanse vestiging. Schein, voormalige senior executive van CBS, was een vuilgebekte Amerikaan die in Tokyo nogal kil werd ontvangen maar die Sony uitbouwde tot een 750 miljoen dollar business. Zijn opvolger in de V.S. was Mickey Schulhof, Ohga’s vertrouweling, die een belangrijk aandeel had in het CBS-verhaal. Schulhof was net als Ohga een voorvechter van de digitale technologie en van synergie. Een van zijn eerste initiatieven was een Data Discman, een draagbare CD-Romspeler waarop je naslagwerken kon consulteren. Druk pendelende Japanners onthaalden het product met veel enthousiasme maar in de V.S. was het een flop. Hij zette ook schoorvoetend de eerste stappen in de videospellenindustrie. In Liverpool stichtte hij een klein bedrijfje, Psygnosis, waar spellen voor Sega, Nintendo en veel later ook voor Sony’s Playstation, ontwikkeld werden. Het hoogtepunt van zijn loopbaan bereikte Schulhof toen hij in 1989 optrad als bemiddelaar voor Ohga bij de verwerving van de filmstudio Columbia Tristar Pictures. Morita koesterde al jarenlang dromen over een uitstapje in Hollywood voor zijn Japanse bedrijf. Ohga zag Columbia als een ideale springplank tot TV-productie en liet de waarde van het bedrijf inschatten door Hollywoodkenner Michael Ovitz. Die bezorgde zijn gegevens aan de Blackstone Group. De voorzitter van Blackstone was Peter Peterson, voormalig secretaris onder Nixon en later de eerste buitenstaander die toetrad tot Sony’s bestuur. Hij zou een fikse premie opstrijken indien Sony Columbia overnam. Boze tongen beweren dan ook dat hij de Japanners, die weinig voeling hadden met de filmindustrie, niet correct informeerde. Columbia kende immers donkere dagen en had een zware schuldenlast. Toch leek Morita onverstoord door kritische bedenkingen van buitenstaanders en liet hij Ohga en Schulhof overgaan tot de aankoop. Ohga’s grootste kopzorg was het vinden van een geschikte kandidaat om de studio te runnen. Peter Gubers en John Peters, producenten aan het hoofd van Guber-Peters Entertainment Company, leken de geknipte figuren. Ze waren wel contractueel verbonden aan Warner Bros voor 5 jaar. Hierdoor diende Sony naast de 3.2 miljard dollar voor de aankoop ook 100 miljoen dollar op te hoesten om Warner te sussen. De kosten liepen uiteindelijk op tot 6 miljard dollar, gezien ze ook Guber-Peters Entertainment kochten en de schuldenlast van Columbia overnamen. Insiders fluisterden over een zeer slechte deal. Toch zijn zware financiële lasten nooit de hoofdbekommernis geweest van Sony’s topmannen. Het Columbia-verhaal toont duidelijk hoe Sony’s beslissingen vaak veeleer gedreven werden door sentimentele, in dit geval Morita’s droom, dan rationele overwegingen.
Columbia werd door Peters en Guber grondig hervormd en kreeg de naam Sony Pictures. De nieuwe studiobazen bleken echter slechte financiële beheerders. Tegen 1993 waren de productiekosten zo duizelingwekkend hoog dat de studio constant verlies leed. Ze hadden wel af en toe een hit zoals Spielbergs ‘Hook’ maar vooral flops als ‘Chaplin’ of het Arnold Schwarzenegger-vehikel ‘Last Action Hero’. Op de vraag waarom Sony niet ingreep, suggereert Peter Peterson dat het vooral een psychologische zaak was. De receptie van Sony in Hollywood was eerder vijandig en het Japanse bedrijf meende dat het zich niet teveel moest inlaten met zaken waarvan ze niets afwisten. Vanaf de vroege jaren ’90 had Morita ook steeds minder aandacht voor het dagdagelijkse reilen en zeilen van Sony. Ohga had dan weer zijn handen vol met de slabakkende elektronica-afdeling. Onder Mickey Schulhof waren de software- en hardware-afdeling van Sony van elkaar vervreemd. De DAT Walkman was een flop en de stijging van de yen tegenover de dollar had de exportprijzen de hoogte ingejaagd. In Sony’s financiële rapport van 1992 werden voor het eerst sinds 1946 zware verliezen gemeld. In november 1993 had Morita een beroerte waarvan hij nooit meer volledig herstelde. Enige weken later kwam Ibuka, die in 1997 overleed, na een hartaanval naast hem in het ziekenhuis terecht. Ohga brak zich ondertussen het hoofd over een geschikte kandidaat-opvolger. Dat hij hierover nauwelijks consulteerde met zijn medewerkers getuigt van de weinig open bedrijfscultuur van Sony. Uiteindelijk koos hij met Nobuyuki Idei voor het eerst een economist zonder elektronica-opleiding als Sony’s topman.

De digitale droom

Sinds 1990 was Idei Sony’s hoofdverantwoordelijke voor marketing en bleek hij veel voeling te hebben met de nieuwe media. Ohga beweert dat hij Idei’s toekomst ‘kocht’, niet zijn verleden. In het midden van de jaren ’90 stond het bedrijf aan de rand van een nieuw tijdperk. Idei begreep dit perfect en lanceerde zijn kernideeën op een conferentie onder de noemer ‘Digital Dream Kids’. Naast de elektronica- en de softwaretak zou Sony in de toekomst vooral een rol gaan spelen als provider van netwerken, zoals internet of homebanking. Idei meent dat hardware op lange termijn waardeloos zal worden. Nu al krijgen klanten vaak een gsm-toestel wanneer ze zich bij een bepaalde telefoonmaatschappij aansluiten. In het verleden, aldus Idei, stond Sony voor vakmanschap. In de toekomst zullen veiligheid, privacy en vertrouwen de sleutelwoorden zijn. Onder Idei werd Sony’s politiek gedesentimentaliseerd en ontwikkelde zich een moderne, meer Amerikaanse bedrijfswerking. Hij hield schoon schip in Sony Pictures en installeerde TV executive Howard Stringer aan het hoofd van de Amerikaanse vestiging. Het imago van de Sony-producten werd opgevijzeld. De tijd van monotoon ogende elektronische toestellen was voorgoed voorbij. Sony werd een soort levensstijl en het bedrijf had oog voor leuke gadgets en speeltjes. In Japan werd de elektronische hond Aibo snel een topper. Wereldwijd succes was er voor Playstation. De spelconsule werd ontworpen door Ken Kutaragi in 1993. In Japan was het succes meteen fenomenaal en de V.S. volgde in 1995. Ondanks de stijgende winstcijfers van Sony in de tweede helft van de jaren ’90 heeft Ohga nog steeds enkele bedenkingen bij zijn keuze. ‘Ibuka lanceerde de transistor, Morita de walkman en ik de CD. En Idei ? ‘ John Nathan sluit zijn studie af met de vraag wat er van Sony zal worden nu de innige vriendschapsbanden, die de geschiedenis van het bedrijf zo fel markeerden, tot het verleden behoren. Voorlopig hoeft de Japanse reus zich echter geen zorgen te maken. In januari 2002 kondigde het bedrijf een recordomzet en stijgingen in de winstcijfers aan. De economische crisis na 11 september heeft Sony alvast geen windeieren gelegd. Na de aanslagen bleven heel wat Amerikanen angstvallig thuis en steeg de verkoop van Playstation 2 enorm. Na zes verlieslatende kwartalen, die het resultaat waren van hoge productiekosten, werd er met de nieuwe console voor het eerst winst geboekt.

John Nathan – Sony The private life – 2000, Londen,
HarperCollinsBusiness, 347 blz., 17.97 euro,
ISBN 0 00 6530915